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中国白酒中小企业进化论

点击数:13342 发布时间:2015/6/19 来源:

2012年11月至今,中国白酒经历了史上最严格的结构调整,两年多来,我们已经见识了一线名酒、二线名酒以及传统名酒企业剧烈市场震荡,也感受到主流白酒企业曲折艰难变革之路。由于绝大部分名酒企业都属于公众上市公司,我们还是比较容易了解到这些企业微观经营状况,并根据这些公众公司经营战略给出专业性建议,但是,中国白酒行业还有上万家“沉默的大多数”,而中国白酒行业这些“沉默的大多数”更加让我们牵挂!这些中小白酒企业生存状态如何?他们的未来发展方向究竟是什么?最近一段时间,我们对贵州、四川、湖北、河南、山东、河北以及东北一些中小白酒企业进行了深度走访,结果发现这些中小白酒企业生存状态普遍不容乐观,特别是缺少网络与品牌中小企业,处境更加艰难,白酒中小企业未来发展值得思考。

  中国白酒中小企业根据属性与营收规模可以划分为若干个类别,其一,以生产原酒为主的中小企业。这类企业主要集中在四川与贵州,尽管有些原酒企业产能与营收规模已经很大,特定背景下营收规模也能达到10亿元规模,但是随着全国各地白酒企业产能大跃进,这类原酒性企业实际生存状况都非常艰难;其二,营收规模低于1亿元规模区域性企业,如,山东市场出现的县级亿元或亿元以下规模白酒企业,在本轮结构调整中遭遇巨大市场成长压力;而强势品牌林立省份,如湖北、河北等区域性中小白酒企业,财务已经陷入到举步维艰,捉襟见肘地步;其三,营收规模亿元以上5亿元以下中小企业生存状态尤为艰难。由于1—5亿元白酒中小企业大部分制定了比较激进成长战略规划,突然遭遇这样深层次结构调整,其战略节奏被完全打乱,也最容易陷入到被动挨打局面;其四,营收规模在5—10亿元规模中小企业出现业绩分化与波动,结构比较高这类白酒企业其业绩出现过山车,如,贵州茅台镇某酱香型白酒企业2012年度营收规模达10亿元,但是,随着结构调整时代来临,其业绩迅速回归到亿元左右规模;结构比较低这类白酒企业在本轮结构调整中获得了成长机遇,营销规模与市场版图在逐步扩大,如山东花冠酒业,作为结构比较均衡区域性白酒企业在本轮结构调整中获得了成长机遇。中国白酒中小企业目前生存状态基本上处于如下几种情形------

  第一种状态,收缩与聚焦。在全国市场调研过程中发现,本轮结构调整根本性改变了中小企业对于行业未来发展战略预期,中小企业大部分选择了战略性大收缩。其一是市场收缩。中小企业市场大跃进风气得到遏制,大部分中小企业逐步回归到自己基地市场,将做好自己一亩三分地市场作为安身立命之本;其二是人员收缩。中小企业人员收缩态势十分明显,相当部分企业逐步遏制人员扩编势头,将更多资源聚焦在渠道深耕与市场维护层面,偏扩张性人力资源进入到职业转化通道;其三是财务收缩。中小企业财务上趋于保守,特别是市场运营费用上激进作风大幅度减少,广告费、咨询费、招商费等大幅度压缩,渠道建设费用大幅度增加,从行业媒体最近两年时间经营出现滑坡可以感受到中小企业寒冬;其四是产能收缩。随着中国白酒产能严重过剩,大规模扩张中小白酒企业明显减少,中小白酒企业在产能上大幅度收缩,甚至于出现像水井坊这样外资公司也取消了邛崃基地大规模产能扩张布局,白酒行业寒意阵阵。

  第二种状态,歇业与关闭。在贵州、四川调研过程中发现,白酒中小企业处于歇业状态比较多。如,贵州仁怀中小白酒企业有将近55%处于歇业状态,30%处于关闭边缘,只有少数中小企业维持了点状市场运营;同样,泸州市白酒中小企业处于生死边缘,其中60%中小企业处于歇业状态,80%原酒企业处于关闭边缘;四川宜宾中小白酒企业处境艰难,包括某些巨无霸性原酒企业也陷入到财务危机状态;中小白酒企业处于歇业而不是倒闭最重要原因来自于政府层面政策性支持。作为白酒重度产区,仁怀、泸州、宜宾、邛崃等地考虑到自身产业布局,并不愿意轻易让中小企业倒闭,导致一部分中小企业以歇业方式规避经营风险,以政府减税与财政支持维持企业存在。山东、河南等地一部分中小企业也出现了歇业与关闭现象,这些歇业与关闭中小企业更具市场化意义,说明白酒中小企业真正进入到淘汰赛阶段。

  第三种状态,出售与出租。从2013年下半年开始,全国各地中小白酒企业出现出售风潮,特别是山东市场上,不少中小企业从待价而沽高价格时代逐步回归到量入为出比较理性出售价格时期,白酒生产许可证价格也从居高不下走向理性价格。不仅如此,白酒企业并购重组价格也出现比较大幅度回归,资本投资白酒市场更加理性。根据投资公司一份内部调研报告显示,白酒企业出售价格相较于高峰期2011年与2012年度有将近30%--40%价格回落,资本市场普遍判断,2015年度将出现中小企业并购重组战略窗口期。

  第四种状态,联姻与联营。目前来看,有一部分中小企业逐步与区域性大商进行联姻联营,通过更加紧密型股权分置与市场合作,共同度过市场危险期。东北一部分中小白酒企业推出了大商持股计划;河北中小企业则推出了联营计划,通过向经销商释放经营权化解市场风险;山东中小白酒企业推行托管制,通过市场托管增加市场营销能力等。中小企业联姻与联营计划对改善经营状况起到了一定作用,但是很难遏制下滑势头。

  第五种状态,迷茫与创新。最近两年时间里,一部分中小企业在迷茫与困惑中度日如年,一部分中小企业则在创新与创意中逐步崛起。如,华泽集团李渡酒业在产品、品牌与销售模式创新让我们刮目相看;如,广东九江酒业在豉香型白酒推动与创新上获得长足进步等;更多的中小企业在竞争红海中沉浮与折腾,市场状况日益恶化,营销战略日渐式微,中小企业走到了生死抉择关键时刻。

  中国白酒中小企业出现困境与中小企业五大严重过剩高度相关,这些客观现实对于未来中小白酒企业战略转型具有重要指标性意义,白酒中小企业一定要注重研究产业发生巨大变化。首先,产能严重过剩。从目前行业发展看,中国白酒产能规模远远超过了实际市场消费需求,白酒整体产能超过30—40%规模,白酒产能严重过剩直接导致川黔原酒企业走向破产,川黔原酒企业必须进行战略转型,否则死路一条;其次,品牌严重过剩。中国白酒市场品牌严重过剩,不仅一线名酒企业拥有多达数十个品牌,即使是二线名酒企业也常常拥有多达5—10个核心战略性品牌;区域性品牌单一企业品牌数量并不是太多,但是区域性白酒企业数量基数很大,必然导致绝对品牌数量仍然众多,白酒品牌数量严重过剩导致价值观严重重叠,影响了白酒市场发展;第三,企业数量严重过剩。经过30多年市场化进程,白酒出现了一些规模过百亿核心企业,但是,白酒企业在数量上并未大幅度萎缩,在商业利益诱惑下,企业数量在一定程度上出现了爆发性增长,中国市场上绝对不需要如此多白酒企业,白酒中小企业到了必须思考自身命运时刻;第四,大香型白酒产品数量严重过剩。包括浓香、清香、酱香在内大香型白酒产品数量严重过剩,特别是浓香型白酒产品数量更是多如牛毛,严重削弱了主流白酒企业对于产业集中战略部署;第五,经销商数量严重过剩。实际上,中国白酒市场也不需要如此多白酒经销商,白酒经销商数量众多与白酒上游企业数量众多,白酒品牌、产品等数量众多高度关联,白酒经销商在本轮结构调整中也将面临严峻结构性淘汰,未来白酒市场不需要机会性经销商,拥有渠道、团队与核心品牌代理权经销商将获得成长机会,而缺乏创新能力的经销商将被淘汰。

  面对如此严峻白酒行业竞争形势,白酒行业出现一定范围淘汰绝对是在所难免!白酒中小企业如何在本轮结构调整中避免被淘汰?白酒中小企业在本轮结构调整中如何为自己寻找一个长治久安战略路径?白酒中小企业如何化危为机创造新增长空间?本文将在战略、品牌、营销、管理等维度为中小企业市场进化提供系统思考,真正为白酒中小企业寻找战略突破口与完整发展路径。

  一、战略纠偏:寻找中国白酒中小企业战略转型之路

  中国白酒企业对于规模追求与中国经济对于GDP追求有着异曲同工之妙,正是在这种行业思想指导下,中国白酒中小企业陷入到规模陷阱,导致白酒中小企业严重的战略趋同与战略疯狂。随着白酒行业进入到低景气指数时代,战略趋同与战略狂妄症指引下中国白酒中小企业发展状况只能是“一地鸡毛”。

  2009年度,某区域性白酒企业在资本助推下突然喊出了五年百亿战略规划,让业界着实为该企业捏了一把汗。5年时间很快过去了,该企业百亿战略已经搁浅,面对现实、深耕基地成为企业未来相对长时间战略选择。在行业高景气指数推动下,中国白酒行业制定百亿规划战略绝对不仅仅只有某区域性白酒企业,看得到制定百亿战略规划白酒企业多达19家,而目前来看,真正在百亿规模站得住脚白酒企业只有贵州茅台、宜宾五粮液与江苏洋河,而且,江苏洋河是通过战略性并购双沟酒业才站到了百亿规模阵营,白酒行业百亿梦想让企业为此付出了惨重代价,特别是一部分中小企业百亿战略规划,严重透支了企业资源,将企业拖入到巨大战略陷阱。

  2010年度,我在鲁西南为一家中小白酒企业做营销管理咨询,同城一家县级白酒企业当年营收规模也仅仅有2亿多元人民币,但是,面对白酒行业狂飙突进与疯狂冒进,该企业竟然喊出了未来三年营收目标30亿元天文数字,让我们感到瞠目结舌。时间已经过去5年,该企业仍然在3亿元规模上徘徊,而所谓大战略驱动下的组织匹配、品牌推广、市场扩张严重消耗了该企业战略性资源,使得该企业深陷战略泥潭。

  中国白酒中小企业进化论首要在战略上进行修正,将企业发展拉回到正常战略轨道上来,从而让白酒行业真正形成错位选择、差异竞争,为白酒行业中小企业寻找一条活路。

  战略选择一、小而强,中国白酒中小企业战略新选择

  中国白酒中小企业在战略上很显然需要摒弃所谓“规模效益型”结构,进而转向“小而强”战略目标,唯如此,中小企业才能够找到自身比较优势,创造中小企业战略生存空间与成长版图。

  中国白酒中小企业必须学会“将企业做小,将竞争力做强”战略定位,并善于管理小而强企业,丰富中国白酒战略内涵。

  首先,寻找比较优势,确立“小而强”战略定位。中小企业或在技术上,或在市场上,或在品牌上,或在产区上,或在人才上,或在历史上,或在产能上等等具备一定比较优势,洞察这些比较优势并根据比较优势制定战略定位与战略规划,在战略起点上与大型白酒企业形成区隔。如,众多的小众香型白酒在技术上已经拥有绝对差异化优势,具备以技术为起点,制定小而强战略,乃至于隐形冠军战略基础,这类白酒中小企业应该立足于做“小而强”企业,通过“小而强”逐步走向“大而深”;如,山东、河南、河北等白酒重度市场中,中小白酒企业具备良好的基地市场优势,这类中小企业很显然应该制定市场导向小而强战略定位;如,具备历史渊源战略性品牌优势白酒中小企业,具备以品牌为核心制定小而强战略基础等等,成熟的战略定位将有利于中小企业摆脱竞争红海,以更加超脱思想构建自身核心竞争力。

  其次,制定实施战略路线图,构建“小而强”战略匹配系统。围绕战略定位,推动实施战略路线图,构建与战略相匹配执行系统,与大中型企业形成差异化竞争。中小企业是支撑中国酒业咨询中坚力量,但酒水咨询公司在推动中小企业战略转型上存在严重误区,众多咨询公司将中小企业咨询做成标准化流水线作业,甚至于简单地模仿大型白酒企业战略模式制定“规模效益型”战略体系,误导中小企业走极端化战略路线,由于缺少“小而强”战略思想指引,使得中小白酒企业“患上大企业病”,组织与营销系统过去大而全,实际情形是中小企业缺少人力资源,很难支持宏大结构体系。

  第三、如何管理“小而强”中小企业,形成“小而强”集约化管理模式。实际上,白酒中小企业往往更加草根,其管理模式更加粗放,未来3—5年时间里,是中小企业完善管理重要阶段,“小而强”中小企业更加需要“集约化”管理模式,无论是智业机构,还是行业媒体都应该推动中小企业实现管理模式升级,通过改善管理提升经营效益与效率。

  战略选择二、小而美,中国白酒中小企业战略新空间

  白酒产业属性决定了中小企业可以选择“小而美”战略定位,将白酒企业做成“艺术化”环境产业可以成为中小白酒企业另外一种战略选择。

  首先,白酒属于典型地方特产,融入地方文化的景观性定位对中小白酒企业来说具备文化与商业双重价值。实际上,“看得见乡村,留得住乡愁”成为新一届中央政府新型城镇化建设应有之意,而中国白酒中小企业是否具备嵌入美好乡村,成就一道风景条件?对于文化风味特别浓厚的山东、河南、山西、河北,中小企业可以将“小而美”作为文化战略选择。

  其次,白酒属于典型手工产业,酿造与生产对于环境要求很高,白酒中小企业具备手工体验战略定位基础。从“小而美”战略定位出发,中小企业将产业发展成为体验性工业基础价值,“小而美”在美学意义上可以成为白酒中小企业赢利方向。

  广西柳州,一个重工业主导型地级市场城市,柳钢、柳工、五菱汽车等等重工业企业林立,而广西古岭神集团将穿山甲基地打造成为种植、养殖、酿造一体化产业基地,形成了一个“小而美”产业基地典范。目前,古岭神酒业总体规模并不是很大,但是企业所打造的穿山甲基地已经成为美丽乡村与美好家园示范基地,不仅吸引了大批本地消费者纷纷前往体验,同时吸引了周边市民前往参观学习。

  企业的商业价值与社会价值并存,而传世名酒企业将自身发展战略从单纯产品销售调整为文化性打造,有利于扩张白酒中小企业新的商业未来。

  战略选择三、隐形冠军,成就中小白酒企业“强”“大”之路

  隐形冠军中“隐形”是指这些企业几乎不为外界所关注;而“冠军”则是说,这些企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域,他们占有着很高的市场份额,有着独特的竞争策略,往往在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘。

  白酒中小企业能否通过隐形冠军战略构建起大企业难以超越的竞争壁垒?答案是肯定的!隐形冠军战略特别适合小众香型白酒企业发展,中小白酒企业可以通过隐形冠军战略构建起超越规模效应性企业超级壁垒,成就中小企业走向“强”“大”之路。

  隐形冠军最大特点是“经营专业化”与“地域多元化”两个特征,从成功隐形冠军企业来看,他们一般都执着于某一个单一领域,并将目标锁定在全球市场,成为某一个单一领域全球冠军是其战略目标。

  首先,中国白酒在品类与技术上战略细分已经非常深入,但是基于消费者与市场战略细分远未完成,这就是未来白酒中小企业成长最佳通道。白酒中小企业应该凭借自身战略性技术与品类资源,制定自身隐形冠军战略;白酒中小企业应该将品类与技术优势转化为“经营专业化”优势,真正成就白酒某一个独特品类隐形冠军;

  其次,中国大陆市场深具战略纵深,具备培养消费品隐形冠军市场容量与市场扩张基础。中国拥有13亿基础消费人口,其中白酒消费者主力人口应该在4亿元左右,培养品类白酒消费隐形冠军具备市场多元化与地缘多元化基础。我们可以看到,中国消费品市场出现许多巨无霸型品类冠军,如,凉茶行业加多宝;辣椒酱市场的老干妈牌油制辣椒酱,豆浆机产品九阳品牌等都是通过单一行业隐形冠军战略实现战略上超越,成就自己霸业,白酒中小企业应该从战略求同中走出来,以隐形冠军战略推展自己发展。

  第三,消费市场多元化为白酒中小企业制定隐形冠军战略创造良好基础。随着政商务消费大规模消退,白酒消费将越来越个性化,这种消费趋势变化对于培养特定香型白酒隐形冠军具有巨大推动作用,我们完全有理由相信,随着白酒消费碎片化市场来临,小众香型白酒企业可能会诞生独特价值隐形冠军。

  战略定位对于中国白酒中小企业走出市场竞争困境至关重要。目前状况是,众多中国白酒中小企业技术上趋同、市场上趋同、品牌上趋同、战略上趋同,这种系统趋同导致白酒行业竞争深处血雨腥风“红海”之中,中小企业在不对称资源战中走向倒闭与破产边缘。未来,中小白酒企业要想走出困境必须在战略定位上另辟蹊径,构建与自身战略资源相匹配价值体系,真正将“小而强”、“小而美”乃至于“隐形冠军”战略演绎到极致,成就中小白酒企业战略转型之路。

  二、品类动力:寻找中国白酒原创新动力

  1、小众香型白酒企业迎来重要战略机遇期,实施品类进化,创造中国白酒新动力。

  中国白酒大香型垄断竞争已经有30多年历史。改革开放初期,即70年代末到80年代末,清香型白酒一枝独秀成为中国白酒第一大香型酒种,标志性事件是山西汾酒作为中国白酒行业汾老大蜚声全国;进入到80年代末到90年代末,随着川酒崛起,浓香型白酒逐步垄断市场,最高峰时期,浓香型白酒占据整个白酒达80%以上,标准性事件是泸州老窖浓香技术全国流行,宜宾五粮液成为著名中国酒业大王;进入新世纪第二个十年,酱香型白酒迅速崛起,成为三大基础香型白酒成长最快白酒品类,标准性事件就是贵州茅台崛起,并推动中国白酒酱香时代来临。面对中国白酒进入到深层次结构调整期,三大香型白酒品牌格局基本成型,小众香型迎来了宝贵战略机遇期,小众香型能否成为本轮结构调整最大赢家?关键看小众香型白酒战略选择上是否准确!目前来看,除少数名酒小众香型白酒之外,大部分小众香型白酒企业在体量上均属于中小企业阵营,其生存状况令人担忧。

  陕西西凤酒股份有限公司,中国四大名酒,中国凤香型白酒国家标准制定者,凤香型白酒龙头企业。虽然从营收规模与利润上看,陕西西凤酒早已经成长为白酒行业一个巨人,但是并不意味着西凤酒发展战略就一定健康。目前,西凤酒仍然执行一种“宽度扩张”战略,实际上,宽度发展战略并不适合小众香型白酒企业隐形冠军战略需要。其一,产品线宽度开发,大大稀释了凤香型白酒小众香型价值属性。既有系列凤香型白酒代表作,如国典凤香、凤香经典、大凤香等等,也有相当多浓香型白酒产品,还有凤兼复合型产品等,这种产品线宽度开发实际上并不利于西凤酒对于小众香型深耕;其二,价格带宽度发展,不利于小众香型白酒聚焦价格带形成战略合力。客观地说,小众香型白酒并不适合多价格带扩张,聚焦价格带更容易获得商业上成功,目前来看,西凤酒价格带已经是全覆盖,导致西凤酒陷入与传统大香型白酒竞争红海,按照这样发展模式,西凤酒很难打造竞争对手难以超越真正隐形冠军;其三,宽渠道与宽商业模式,使得西凤酒作为小众香型很难获得集约化经营效果。目前,西凤酒渠道宽度很大,而隐形冠军战略需要是渠道深度;商业模式很多,但隐形冠军需要简单商业模式,渠道宽度与商业模式广度很难吻合小众香型白酒隐形冠军战略需求,西凤酒完全有可能陷入“大而不强”,缺少效益发展模式。

  贵州董酒股份有限公司属于典型的“大品牌”“小企业”。从品牌历史与品牌基因上看,董酒是中国老八大名酒,历史文化名酒,在中国白酒行业战略地位十分显赫;与此同时,董酒在营收规模与赢利能力上却又是标准的中小企业,营收规模小得可怜,赢利能力一直处于平衡点边缘。作为唯一的董香型白酒,董酒根本就没有找到小众香型白酒战略定位,根本不了解作为差异化香型白酒价值特征在那里!同样,贵州董酒在战略上执行了冒进主义定位,其推出的百亿战略无疑是战略冒进突出表现;在品牌上执行了大众化白酒品牌务虚特征,将价值判断强加给普通消费者,在消费者层面引起了较大负面影响;在营销上执行宽度策略,使得董酒作为独特小众香型价值很难得到集约化发挥;由于缺少小众香型白酒战略定位与战略落地能力,导致董香型白酒这一中国白酒行业瑰宝变得黯然失色。

  中国白酒除三大基础香型之外还有十余种独特的小众香型,其中相当部分小众香型白酒仍然属于中小企业范畴。目前,小众香型白酒代表性企业包括凤香型代表陕西西凤酒、董香型代表贵州董酒、兼香型代表湖北白云边酒业、芝麻香型代表山东景芝酒业、豉香型代表广东九江酒厂、米香型代表广西桂林三花酒业、老白干香型代表衡水老白干、二锅头代表牛栏山、红星二锅头酒业、小曲清香代表重庆江津、陈香型代表辽宁道光廿五等,小众香型白酒中小企业应该从“宽度战略”走向“深度战略”,从“规模化扩张”走向“专业性扩张”,实现战略起点上相对差异化,赢得本轮结构调整战略先机。

  首先,工艺技术回归本源。根据我们对全国小众白酒香型调研发现,出于经营考虑,有些小众香型白酒在工艺技术上出现蜕化迹象,技术与产能萎缩使得相当部分小众香型白酒企业在战略上出现摇摆,缺少坚守小众香型战略定力。从企业长远发展战略出发,小众香型白酒品牌要更加注重技术与产能储备,满足消费者对于小众香型白酒潜在市场需求;

  其次,酒体设计关注消费者。对工艺技术坚守与根据消费者需求进行酒体创新是相辅相成的,小众香型白酒企业需要具备价值坚守与市场维度变革策略思想,小众香型白酒酒体设计需要不断创新,以适应市场竞争需要。目前来看,小众香型白酒企业在酒体设计上出现了非常积极创新行动,如陕西西凤酒推出的凤兼复合型解决了传统凤香型白酒比较“爆”缺点;如兼香型白酒在产品酒体创新上更加凸显现代消费体验,解决了白酒入口“绵”问题等;

  第三,精确制定发展战略。已经具备技术与工艺优势小众香型白酒企业更应该珍惜祖先留给我们的宝贵遗产,以小众香型白酒为基础制定精准发展战略,或小而强,或小而美,或隐性冠军,成为本轮结构调整最大赢家。目前,小众香型中小白酒企业乃至于已经取得一定规模的小众香型名酒企业都需要在战略上更加具备针对性,更加强调自身产业属性,更加注重发挥自身小众香型价值优势,开创自身独特商业模式,创造小众香型白酒美好未来。

  2、中国白酒中小企业需要更加注重研究酒水品类发展趋势,以灵活创新姿态开创新品类,助推企业实现战略转型。

  中小企业战略转型起点就是品类创新,没有品类创新,白酒中小企业便没有未来。最近一段时间里,我们发现小酒种与交叉性品类获得了较好成长,如,一个再简单不过的预调酒获得了消费市场热捧,从技术角度看,中小企业做预调酒不存在障碍;如,保健酒市场出现升温,一场小型竹叶春新品上市推广发布会实现订货超过200万元,充分说明市场对于小酒种追捧。中小企业在一片红海的浓香、清香、酱香市场竞争中很难获得比较优势,但创新性小酒种却有可能给中国白酒中小企业带来意想不到的收获;如,宁夏红集团推出的传杞酒,用葡萄酒工艺,枸杞原料酿造传杞产品受到市场欢迎等,小酒种品类创新对于中国白酒未来发展具备重大商业意义。

  中国白酒中小企业品类创新方法将是低度、健康、时尚与潮流,通过内外交流与消费者洞察创造新战略性品类,具体来说,白酒在品类嫁接上有若干个重要方向。其一,复古酒种。历史上,中国有很多酒种,包括营养保健酒、传统果酒、动物配制酒等都是创新方向。沿着历史轨迹,研发复古酒种应该成为白酒中小企业品类创新重要方向。最近,四川达州华橙酒业开启用橙制果酒,品类价值凸显,在四川白酒板块十分抢眼;其二,洋为中用。随着中国酒水市场西化来袭,中小白酒企业应该深度研究洋酒生产与工艺,通过对洋酒技术工艺嫁接,实现产品品类创新,赢得商业转型机遇,包括日本清酒、欧洲白兰地、伏特加等烈性酒都是白酒中小企业创新方向;其三,消费洞察。通过对消费者洞察并根据个性化需求进行新品类创新,围绕消费趋势变化创意新酒种也是重要品类创新方向,中小企业更需要强化对于消费趋势研究,以消费需求产品化推动新品类出现。其四,品类交叉。白酒与其他酒种交叉创新也应该成为白酒中小企业产品与品类研发重要方向,通过品类交叉,创造新品类。奥斯本创新法则对于白酒品类交叉创新有重要参考价值,值得企业高度重视。

  品类创新应该成为白酒中小企业战略转型源动力,特别是随着大浓香一片红海,大清香结构分化,大酱香升级乏力背景下,只有小众香型白酒与创新独特酒水品类才能够整体性推动中国白酒进步,白酒中小企业如果能够在品类创新上发挥机制灵活作用,也许能够创造柳暗花明又一村效果。

  三、品牌进化:传奇故事成就“小企业”“大品牌”

  品牌,对很多中小白酒企业来说一直都是一笔糊涂账,无论是品牌战略规划,还是品牌传播策略,中小企业都需要脱胎换骨的变革,以应对本轮结构调整带来的竞争挑战。

  白酒中小企业品牌进化,更加需要“精准”、“精确”、“精致”、“精美”,任何粗制滥造都很难发挥品牌战略价值。

  首先,品牌定位必须精准。在服务众多中小企业过程中发现,中小企业往往更加急功急利,将销量提升作为唯一衡量指标,而事实上,咨询机构提供的很多营销方案往往都具备高度掠夺性,中小企业更加应该重视战略性品牌建设,特别是对于品牌定位等这类具有根本性价值专业服务更加需要严肃对待,其实,越是中小企业,越需要精准的品牌定位,通过精准品牌定位,锁定核心价值,创造溢价能力,实现品牌对于营销正向推动价值。

  目前,中国白酒中小企业对于自身品牌定位缺少专业性,锐利性。白酒行业有多达10种小众香型白酒,但是很多小众香型白酒品牌完全找不到基于消费者立场的品牌定位。西凤酒比较聪明就是用一系列“凤”字将品牌核心价值演绎到极致,如国典凤香、凤香经典、大凤香等;董香型白酒则通过提出了“国密董酒”概念;山东景芝酒推出了“国标景芝”,将芝麻香白酒国家标准制定者身份进行深度演绎;但是,这些小众香型白酒最大问题是缺少“消费者立场”,品牌定位专业性与锐利性存在严重不足。小众香型与中小白酒企业品牌定位专业性与锐利性会极大地推动企业市场成长,也比较深刻影响企业战略落地性,缺少消费者立场的品牌定位往往很难得到市场热烈响应。

  其次,品牌故事必须精确与精彩。白酒中小企业特别需要一个传奇故事,传奇故事才能塑造传奇品牌。如今,成功的白酒大品牌基本上都有自己传奇,贵州茅台国酒传奇、宜宾五粮液明代古窖池传奇、泸州老窖中国第一窖故事、山西汾酒中国酒魂价值定位、陕西西凤凤香传奇等等都是从传奇故事开始,成就了大品牌传奇,中小白酒企业更加需要独特传奇故事。

  辽宁道光廿五是一家营收规模2亿元左右中小企业,但其产品结构可能是东北三省之中最高,为什么一个规模不大区域性白酒企业能够拥有较高产品结构?最重要原因就是道光廿五拥有独特的品牌传奇故事,从清嘉庆六年(公元1801年)同盛金开始,到国有化时代锦州凌川酒厂,再到1996年之后的道光廿五时代,道光廿五集团为消费者塑造了一个独具内涵,充满传奇色彩品牌形象,正是由于独特品牌形象,加上道光廿五集团满族酿酒工艺、陈香型白酒品类使得该品牌摆脱了东北地区白酒低端化、庸俗化泥潭,开启了东北白酒帝王化与贵族化先河,成就了中小企业“小而强”典范。

  无独有偶,湖南武陵酒业紧紧依靠湖南常德产地与陶渊明《桃花源记》传奇,塑造了一个别具一格品牌传奇,使得湖南武陵成为湖南省乃至于中南市场“小而强”代表。武陵酒凭借品牌传奇与幽雅酱香型成为湖南省乃至于中南地区结构最高白酒品牌。

  第三,品牌创意必须精致。面对有限传播资源,中小企业必须高度重视创意精致性;同时,由于小众人群,中小企业必须更加注重核心消费人群深度研究,力争传播精准,推动市场成长。目前,白酒中小企业在品牌传播资源分配与品牌传播创意上均比较粗放,品牌对于销售产生效果非常有限,企业急功近利严重透支品牌资源,中小企业需要在精准定位下进行卓越创意。

  第四,产品包装与品牌元素必须精美。中小企业在产品包装与品牌元素使用上更应该重视精美与细节,唯如此,才能使得中小企业在品牌林立酒水市场脱颖而出。我们对中小企业研究表明,产品包装与品牌元素使用十分随意与粗糙,缺少专业性与系统性,甚至于有些包装设计给人以假货感觉。越是中小企业,越要重视精品与精美品牌元素运用,越是需要在专业化上提升自己核心竞争力。

  中国白酒中小企业能否做到“小企业”塑造“大品牌”?答案是肯定的。很多隐形冠军都是用较少资源投入塑造了闻名世界的大品牌。对于中国白酒中小企业来说,必须改变品牌塑造方式,用较小资源投入打造传世大品牌。

  其一,反对中小企业跟随大品牌价值定位,提倡中小企业根据自身战略资源寻找基于消费者立场价值定位。理论上说,消费者是可以无限细分,只要中小企业能够以市场化专业眼光定位自己品牌,就一定能够找到杀出红海路径,白酒中小企业在品牌定位上一定要摒弃“家国天下”与“政治立场”,以消费者价值与自身资源结合形成独特品牌定位,赢得本轮结构调整战略先机。

  其二,反对中小企业迎合渠道推品牌,提倡中小企业塑造消费者导向大品牌。白酒行业有一个非常不好习惯,为拓展渠道进行广告投入,随着白酒进入到消费者细分与消费者主权时代,中小企业更加应该重视品牌与消费者之间深度沟通,创造真正意义上消费者品牌。

  其三,反对选择大媒体与泛媒体进行传播,提倡中小企业精选媒体资源进行深度传播。中小企业传播资源有限,切记不要与大企业去拼央视、拼高端媒体资源,中小企业一定要学会巧用媒体,创意媒体,将泛媒体转化为精准媒体,以较小投入打造健康、可持续大品牌。

  其四,反对单一硬广告投入,提倡中小企业更加注重品牌故事与公关事件投入,以更加亲民姿态打造成熟大品牌。面对有限资源,高效投入至关重要,中小企业更加需要在亲民性与软性传播上做文章,真正创造小企业大品牌。

  一直以来,中小企业存在一个误区,打造大品牌必定需要花费巨资,而实际情况却是国际上绝大部分隐形冠军品牌都是几乎无广告投入,虽然在属性上,酒水是消费品,很多欧美隐形冠军是机械制造业,但是,如果酒水企业能够抓住超级细分与核心技术这个牛鼻子,抓住创造消费者独特消费体验这个根本,就必定能够与大象共舞,就必定能够以较小代价创造丰满大品牌。

  四、密度管理:以集约化管理创造市场双赢

  中国白酒中小企业在管理模式上一定要坚持密度原则,不要轻易选择大框架、粗放式管理模式,特别是本轮结构调整,对于企业管理模式也提出了更加严格要求。

  首先,中小企业技术密度管理。随着白酒营销FromEMKT.com.cn回归到价值属性层面,中小企业需要更加重视技术密度管理,包括小香型技术标准制定,小香型消费者研究,小香型体验性营造,品类开发与研究等等,技术密度管理本质就是为企业创造有别于大香型白酒战略根基,赢得结构调整战略先机;

  其次,中小企业市场密度管理。实际上,中小企业更加需要注重市场密度布局,特别是基地市场密度管理。由于中小企业执行深度营销战略,市场密度管理对中小企业成功就显得至关重要,缺少市场密度管理,企业运营边际成本将大幅度增加,有效率有效益市场密度管理是确保隐形冠军成功关键所在;

  第三,中小企业服务密度管理。服务专业化是确保中小企业成功三个基本要素之一,专业化产品需要专业化服务,每一个服务人员既是沟通专家,也是是市场专家,同时还需要是技术专家,以确保密度服务能力得到保障;

  从上述管理模式上我们可以看到,中小企业需要更加专业化人才队伍,任何一个中小白酒企业在人才队伍建设上必须有成熟的思想与良好的体制,以激活人才队伍活力。根据白酒中小企业战略定位与发展模式,我们在管理上系统进化将紧紧围绕核心紧密型组织架构与集约化管理制度展开。

  其一,组织结构设置强化技术性组织、营销策略性组织与专业服务型组织。公司在组织结构设计上需要突出技术研究、策略营销与专业服务作为核心组织架构,突出这三个机构在组织结构中的权重,将公司战略重心向专业化运营方向转变,将粗放式开发向集约化管理迈进;

  其二,营销组织专业化配置与细分化市场开发,彻底摒弃盲目招商性开发。深度培训营销队伍,营销队伍专业化是中小白酒企业化解本轮结构调整最重要方向。一直以来,白酒中小企业迷信盲目招商,靠忽悠布局市场,在行业景气指数很高背景下,这种忽悠招商还的确有一定市场,随着白酒进入到深层次结构调整期,白酒行业必将迎来专业招商时代,对于广大中小企业来说,招商业务人员必须成为技术专家与营销专家;

  其三,营销组织中市场开发组织与市场维护组织相对平衡,保持市场活力与动力。对于中小白酒企业来说,逆市开发新市场存在很大难度,市场维护性组织应该成为组织结构调整重要方向,基地市场深耕与战略市场布局需要大量市场维护性人员,因此,更多市场维护性人员对中小企业化解结构调整危机意义重大。

  其四,面向市场技术维护人员,改变技术人员闭门造车现象,使得技术人员真正服务市场。技术人员走向市场应该成为中小企业应对市场变化常态,真正推动中小企业市场化转型。目前,一线名酒企业技术人员走进市场成为常态,而中小企业技术人员对于市场应变能力还远远不够,未来,中小企业要培养一支适应市场变化,能打硬仗队伍。

  其五,制定科学合理绩效考核体系,压缩行政人员编制,维护中小企业健康稳定价值导向。

  中小企业密度管理与中小企业深度营销紧密关联,也是中小企业为适应战略进化、品类进化、品牌进化、营销进化必然选择,没有密度管理作为支撑,中小企业战略转型不可能得到彻底落实,因此,中小企业密度管理对于升级企业竞争力具有重大现实意义。

  经过两年多时间结构调整,中国白酒已经进入到战略性洗牌关键时刻,中小企业是否能躲得过本轮结构性洗牌?绝大部分缺少核心竞争力中小企业将很难逃脱被洗牌命运,还有相当一部分具备良好技术储备与优质品牌积累中小企业具备逆市转型战略机会,关键是白酒中小企业需要各美其美。

  首先,超级细分,在细分市场中寻找战略生存空间。中小企业必须不断对白酒市场进行深度细分,在细分中寻找自己生存空间,与大型企业拼资源、拼规模必然死路一条,未来,中国白酒必然是细分市场时代,没有细分市场能力中小企业必然在结构调整中被淘汰;

  其次,精细市场,在红海竞争中寻找深度市场扩张。再激烈市场也存在缝隙,关键是中小企业应该以精细、绵密策略击溃大企业摧枯拉朽进攻。其实,对于中小企业来说,细腻市场工作可以化解竞争压力,创造市场生存缝隙;

  第三,审时度势,以精准策略应对市场竞争压力。小企业也有春天!但小企业策略应该更加精准,应对方法应该更加专业,从比较优势中寻找大企业软肋,营造小企业生存氛围,创造属于小企业未来。